Como todo buen gestor sabe, cambiar la cultura corporativa o la de un área de la organización es una tarea hercúlea. No es de extrañar que los ejemplos de fracasos sean comunes. Después de todo, la cultura corporativa es parte del “ADN” de cada empresa. Sabemos que el proceso de transformación digital es, en orden de importancia, primero un cambio cultural y luego de adaptación tecnológica.

Según Gisele Marques, head de Personas y Cultura de Gera, la cultura corporativa está determinada por dos factores: elementos y símbolos. El primero puede resumirse en el trio de visión, misión y valores; mientras que el segundo tiene que ver con los sistemas y procesos adoptados. Ambos factores son vividos y difundidos por las personas.

“En general, ambos factores son conducidos por líderes o personas que de alguna manera influyen en las decisiones, es decir, líderes indirectos”, explica la especialista. “El comportamiento de las personas es la que dicta la cultura, y el líder principal da las directrices”.

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Por lo tanto, para que las empresas puedan hacer que sus culturas corporativas sean más digitales, es necesario que los símbolos y elementos sean consistentes con este objetivo. Si la gestión desea cierto comportamiento, debe proporcionar los requisitos para ello. En un ejemplo claro: una empresa que quiere pasar por la transformación digital no puede dar a los empleados computadoras viejas y bloqueadas e insistir en procesos que fomenten la impresión en papel.

“Para que la cultura se perciba verdaderamente, es fundamental que la empresa tenga en cuenta la necesidad de tener elementos y símbolos que converjan con lo que se quiere”, explica Gisele. “Muchos líderes a menudo subestiman el poder de una cultura organizacional saludable. Como dice Peter Drucker, “los líderes deben tener en cuenta que la cultura se come a la estrategia para desayunar”.

Estrategia con propósito

El primer paso en la transformación cultural de la empresa es revisar sus elementos, es decir, visión, misión y valores. Deben estar muy bien decodificados para que las personas que componen la organización no solo puedan comprenderlos, sino también actuar en consecuencia y caminar en armonía hacia el mismo objetivo.

Si los objetivos no son lo suficientemente claros, es posible que deba cambiarlos. Las personas cambian solo cuando comprenden sus propósitos en la organización. Si la empresa no los comunica y no difunde de manera clara y concreta, la transformación es poco probable.

“Todos los humanos trabajan con propósito”, recuerda la head. “Es muy común que los líderes revisen la estrategia de la organización de manera informal e intuitiva. ¿Y qué hacen ellos? Desesperados por producir resultados, comienzan a alimentar solo al cuerpo ejecutivo en rituales cotidianos y no prestan atención a la importancia de documentar todo esto y crear rituales que permitan que nuevas direcciones estratégicas lleguen al fondo de la organización”.

En la práctica, los CEO transmiten ideas a la alta gerencia y esperan que los ejecutivos hagan lo mismo con sus subordinados hasta que lleguen a los equipos. Pero las diferentes interpretaciones de las instrucciones, las prioridades de los líderes en relación con el desarrollo del tema, a medida que descienden en la jerarquía, eventualmente resultan en des alineamientos y eventuales errores y, en consecuencia, frustración en todos.

Una vez que la visión, misión y valores están claramente confirmados (o redefinidos), los símbolos entran para consolidar la estrategia. Esto se aplica a la organización en su conjunto, que incluye, por supuesto, las áreas de ventas, directas o no.

Los líderes de ventas y los vendedores necesitan usar herramientas y aprovechar los procesos que se ajustan al propósito de la digitalización. Abandonar los procesos analógicos es una suposición fundamental porque los beneficios son grandes y esto debe ser claro para todos.

“Cuando muestra el propósito y cuánto gana el empleado con las nuevas herramientas, aumenta la posibilidad de éxito”, dice la head.

El Paso a paso del cambio de la cultura corporativa

Paso 1: CEO embajador de la estrategia: el principal líder de la organización debe asumir el papel de embajador de todo el proceso;

Paso 2: Comience con los líderes: pase de la cultura paternalista al protagonista, donde las personas sean dueñas de su propio desarrollo, promoviendo estímulos;

Paso 3: Claridad del propósito: definición de la estrategia y revisión de los elementos (visión, misión y  valores);

Paso 4: Concientizar a las personas sobre la estrategia: comunicar de forma clara, asertiva, resignificando creencias personales y colectivas, para que las personas puedan tener claro qué tipo de actitud o conducta se espera de cada uno;

Paso 5: Trabajar en el modelado y comportamiento: actuar en el cambio de mindset de líderes y equipo;

Paso 6: Revise los símbolos (Walk the Talk) de acuerdo con la estrategia, es decir, comportamientos, procesos, sistemas y prácticas de gestión de personas que no coinciden con la nueva estrategia. ¿Las evaluaciones de desempeño, las conexiones entre sistemas, por ejemplo, contribuyen a la nueva estrategia? Si no, cambie;

Paso 7: Entender que es un proceso pedagógico, que exigirá dedicación de líderes, así como de tiempo y persistencia. Tiene un tiempo para comenzar, pero no para terminar.